HSBC revolutioniert, wie kundenorientierte Teams arbeiten, um Chancen zu maximieren, mehr Geschäfte zu gewinnen und nachhaltiges Wachstum voranzutreiben.
HSBC zählt zu den größten Bank- und Finanzdienstleistungsorganisationen weltweit und betreut rund 40 Millionen Kunden im privaten, vermögenden und geschäftlichen Bereich in 63 Ländern und Territorien. Gegründet im Jahr 1865, verfügt HSBC über ein globales Netzwerk, Zugang zu stark wachsenden Märkten und eine solide Bilanzstruktur, die eine stabile Grundlage für zukünftiges Wachstum bildet.
Vor zwei Jahren traf die Bank wichtige strategische Entscheidungen hinsichtlich Geografien, Marktsektoren, Produkten und Kundenbasis. Bevor sie jedoch in den Wachstumsmodus überging, überprüfte sie ihr Kundenbetreuungsmodell, um zu evaluieren, wie sie ihre Kunden am besten unterstützen können.
James Bickerton, Head of Client Development, Global Banking bei HSBC, traf sich mit Robert Wahbe, CEO von Highspot, Inc., um mehr zu erfahren.
RW: Gehen wir zurück zu den Anfängen Ihrer Transformationsstrategie. Wie ist sie entstanden?
JB: Im Jahr 2020 kündigte HSBC strategische Pläne für bestimmte Marktsektoren und Produkte an, in denen wir konkurrieren wollten. Gleichzeitig haben wir unser Kundenbetreuungsmodell überprüft. Die Herausforderung bestand darin, sicherzustellen, dass das Betreuungsmodell nach der Restrukturierung angemessen aufgebaut war, um Kapazitäten zu generieren und Wachstum durch Skalierung zu ermöglichen. Wir haben uns damals dazu entschieden, erheblich in die Unterstützung unserer Kunden zu investieren und unsere Richtlinien und Prozesse in Bezug auf Inhalte zu stärken.
Wir wollten sicherstellen, dass die von uns vorangetriebene Strategie für Global Banking vollständig mit HSBCs übergreifender Digitalstrategie übereinstimmte, anstatt einen unabhängigen Weg einzuschlagen. Wir wollten auch diese Gelegenheit nutzen, um einige Lücken in unserer Technologie-Suite zu schließen. Entscheidungen auf der Grundlage von Daten zu treffen und intellektuelles Kapital durch den Austausch von Ideen zu maximieren, waren ebenfalls wichtige Ziele für uns.
Die gute Nachricht ist, dass wir fantastische Banker mit fundiertem Fachwissen und jahrzehntelanger Erfahrung haben, die ihre Kunden unterstützen. Unsere Bemühungen konzentrierten sich darauf, sie durch Technologie und digitale Werkzeuge zu befähigen, schneller und intelligenter zu arbeiten.
RW: Das klingt nach einer fundierten Strategie. Wie kam die Digitalinitiative ins Spiel? Und wie haben Sie sich für Highspot entschieden?
JB: Im Jahr 2021 haben wir begonnen, 70 unserer größten Kunden zu befragen. Sie lobten die außergewöhnliche Qualität unserer Mitarbeiter, bestätigten jedoch auch, dass das Betriebsmodell von HSBC nicht darauf ausgelegt war, unseren Teams zu helfen, unsere Kunden mühelos zu bedienen. Wir haben auch erkannt, dass wir den Bankern nicht alle notwendigen Informationen direkt zur Verfügung gestellt haben.
Wir haben auch fast 500 Banker weltweit interviewt und dabei festgestellt, dass wir großartige und qualitativ hochwertige Teams haben, die allerdings oft viel Zeit und Mühe aufwenden müssen, um das zu finden, was sie benötigen. Manchmal haben sie Glück oder sind zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort und finden so erfolgreiche Fallstudien, die erst vor ein paar Monaten gestartet wurden, oder neue Ideen, die sie mit ihren Kunden teilen können. Ein weiteres fehlendes Puzzlestück war ein Tool, das uns tiefe Einblicke in die Transaktionen unserer Kunden und ihr Verhalten bietet. Deshalb haben wir uns entschieden, stark in eine neue Analyse-Suite und eine Plattform für Enabling und Content Management zu investieren.
Wir haben uns für Highspot entschieden, weil wir eine Sales Enablement-Plattform wollten, die hochflexibel ist und sich nahtlos in unser CRM integrieren lässt. Außerdem gefiel uns, dass Highspot intelligente Kontrollen zur Steuerung von Inhalten hat. Schließlich benötigten wir eine zukunftssichere Plattform, die mit uns skalieren kann.
RW: Sie haben die Integration von Highspot mit Ihrem CRM erwähnt. Können Sie das näher erläutern?
JB: Das war entscheidend. Heute haben wir etwa 10.000 Benutzer von Enablement-Tools in ungefähr 44 Märkten, daher war dies eine groß angelegte Implementierung. Mein Lob an Ihr Team, dass Sie es innerhalb von sechs Monaten geschafft haben. Bei einer so großen Implementierung kann man nicht einfach etwas an der Seite anschrauben. Es muss in die üblichen Arbeitsabläufe des Teams integriert werden. Daher haben wir dafür gesorgt, dass die Highspot-Enablement-Plattform als Teil unserer gesamten CRM-Plattform erscheint, aussieht und funktioniert. Wir haben unermüdlich daran gearbeitet, sicherzustellen, dass Highspot nicht nur in die täglichen Prozesse der Banker, sondern auch in die CRM-Pipeline-Aktivitäten integriert ist. Wir wollten, dass Enablement ein fester Bestandteil unseres CRM ist, da es wichtig war, ein wirklich nahtloses Erlebnis für unsere teams zu schaffen, die mit Kunden interagieren. Auf der anderen Seite, insbesondere in einer stark regulierten Branche, sind starke Governance-Fähigkeiten erforderlich, wenn Teams Inhalte veröffentlichen und teilen.
RW: Erzählen Sie mir mehr darüber. Welche Governance-Kontrollen haben Sie implementiert, um eine konforme Umgebung zu unterstützen?
JB: Die Verwaltung und Kontrolle von Risiken ist in der Finanzdienstleistungsbranche von entscheidender Bedeutung und wir wollten bei der Einführung neuer Enablement-Funktionen kein Risikomanagement vernachlässigen. Ich möchte dem Highspot-Team an dieser Stelle ein großes Dankeschön aussprechen, da sie innerhalb weniger Monate Berge versetzt haben, um sicherzustellen, dass wir die erforderlichen Kontrollüberprüfungen durchführen und eine richtige Implementierung erhalten konnten. Dabei geht es um alles, von der Handhabung der Cybersicherheit über die Verwaltung kundenbezogener Verschlüsselungsschlüssel bis hin zu Content-Approval-Workflows, die mehrere Ebenen von Prüfungen und Checks zulassen. Schließlich mussten wir aus regulatorischen Gründen sicherstellen, dass wir die Plattform so verwalten können, dass bestimmte Inhalte nur von bestimmten Bankern zugänglich sind und nur bestimmte Kundensegmente erreichen.
RW: Wo stehen sie jetzt auf der Reise? Ich weiss, dass es noch früh ist, aber sprechen sie mit mir über die Trends, die sie sehen.
JB: Wir sehen bereits sehr positive Trends, obwohl wir erst vor ein paar Monaten live gegangen sind. Wir sehen eine enorme Beteiligung und Aktivität. Das Feedback der Banker war sehr positiv und unsere Führungskräfte sagen, dass wir das schon immer haben hätten sollen. Jetzt müssen wir uns darauf konzentrieren, dass es für das Geschäft funktioniert. Es geht jetzt wirklich darum, den Inhalt einzubringen und weniger um die Technologie. Wir bauen eine Community auf, die langsam zum Leben erweckt wird, und ich denke, das ist der Schlüssel zum Erfolg. Wir möchten alle auf die Plattform bringen, was nur dazu beitragen wird, diese kontinuierliche Community-Aspekt aufzubauen und die Fähigkeit der Banker fördern wird, voneinander zu lernen.
RW: Zum Abschluss, welche Schlüsselerkenntnisse haben Sie gewonnen?
JB: Das „Mitnehmen des Geschäfts“ ist zwar eine abgedroschene Phrase, aber dies war bei weitem der wichtigste Faktor unserer Transformation. Von Anfang an haben wir unsere Banker mitgenommen und unsere Führungskräfte und anderen Teams in das Design und die Implementierung eingebunden. Wir haben bewusst einen multidimensionalen Ansatz gewählt, um unsere Stakeholder durch die wichtigsten Grundsätze zu führen und ihnen die größeren Entscheidungen, einschließlich Partnerschaften wie Highspot, verständlich zu machen. Angesichts der komplexen Struktur unserer globalen Organisation mussten wir sehr bewusst vorgehen, um Stakeholder in die Reise einzubeziehen.
Wir waren von Anfang an sehr agil, was uns geholfen hat, innerhalb von nur sechs Monaten von Null auf Live zu gehen. Dabei haben wir nicht auf einen riesigen Antrieb gesetzt, sondern auf viele kleine Teams, die uns agil gehalten haben. Rückblickend hätten wir jedoch dafür sorgen sollen, dass die Teams mehr miteinander kommunizieren, sich über Abhängigkeiten bewusst sind und offen darüber sprechen, woran sie arbeiten, um die Auswirkungen ihrer Bemühungen zu teilen.
Was wir jetzt tun müssen, ist mehr Zeit für das Content-Management aufwenden, da wir uns von der reinen Technologie entfernen. Wir müssen die Geschichte jetzt auf den Inhalt lenken und wir haben das Glück, fantastische Content-Produzenten zu haben. Es ist wichtig, frühzeitig mit der Gestaltung der Inhaltsstrategie und -architektur zu beginnen, um den Aufbau der Plattform von Anfang an beeinflussen zu können.
Unsere Partnerschaft mit Highspot war fantastisch. Um eine Initiative wie diese auf globaler Ebene erfolgreich zu gestalten, müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Technologiepartner Ihre Vision, Herausforderungen und Bedürfnisse vollständig verstehen. Letztendlich benötigen Sie einen Partner, der aggressive Zeitpläne einhalten und mit Ihnen skalieren kann.
