La réussite ne vient jamais par hasard : derrière chaque top-vendeur (ou vendeuse!) se cache une organisation efficace qui permet à chacun de donner son meilleur.
Réfléchir à la structuration de votre force de vente est tout sauf une perte de temps. En posant les bonnes questions (comment s’organiser ? et pourquoi ?), vous pourrez mettre vos équipes commerciales dans les meilleures conditions … et prendre de meilleures décisions de recrutement.
Dans ce guide, nous allons imaginer que vous partez d’une feuille blanche, et nous verrons tout ce qu’il faut savoir sur la structuration d’une force de vente… Et si vous avez déjà une équipe commerciale, ce guide vous servira de benchmark !
- Qu’appelle-t-on « structuration de la force de vente » ?
- Que fait (exactement) une direction commerciale ?
- Quels sont les grands types d’organisation des forces de vente ?
- Comment choisir la bonne structure ?
- Qu’est-ce qu’une équipe de Sales Enablement ?
- Que fait une équipe de Sales Enablement ?
- Comment organiser votre équipe de Sales Enablement
- Les bonnes pratiques pour bâtir une force de vente
Qu’appelle-t-on « structuration de la force de vente » ?
La structure de votre force de vente, c’est le modèle d’organisation que vous choisissez pour gérer votre portefeuille de prospects et de clients.
Que ce soit bien clair : il n’existe pas de structure idéale. Tout dépendra des territoires sur lesquels vous opérez (combien de régions ? quelle taille ? etc), le nombre de produits ou services que vous avez à proposer, la taille de votre force de vente ou encore le profil de vos clients.
La meilleure organisation, c’est celle qui place vos équipes commerciales sur la voie du succès, en mettant les bonnes personnes au bon endroit et face aux bons clients (vous n’envisageriez pas de confier vos comptes-clés à un·e débutant·e, ou un portefeuille tech à un·e spécialiste santé) … en capitalisant au mieux sur les expériences et les expertises de chacun.
Que fait (exactement) une direction commerciale ?
Convaincre des clients d’acheter un produit (ou un service) et générer des revenus pour l’entreprise : voilà la base d’une direction commerciale. Pour être performantes, vos équipes de vente doivent pouvoir se focaliser sur cet objectif … Mais dans les faits, que se passe-t-il ? Une bonne partie de leur temps est accaparée par des tâches annexes, qui sont plus du ressort des Opérations commerciales – ou d’une équipe de Sales enablement.
Cette situation est souvent due à des contraintes budgétaires ou à une mauvaise compréhension du rôle de chacun au sein d’une direction commerciale – des rôles que l’on peut résumer ainsi :
| VENTE | OPÉRATIONS COMMERCIALES | SALES ENABLEMENT |
|---|---|---|
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Opérations commerciales et Sales enablement apparaissent clairement en soutien des équipes de vente sur le terrain – mais qu’on n’attende pas des commerciaux qu’ils assurent eux-mêmes ces tâches ! Pour leur donner toutes les chances de réussir, vous gagnerez donc à :
- définir clairement les rôles et responsabilités de chacun au sein de la direction commerciale,
- et investir autant que nécessaire dans les fonctions qui permettent aux commerciaux de se concentrer sur leur coeur de métier.
Quels sont les grands types d’organisation des forces de vente ?
On distingue trois grands modèles d’organisation – chacun avec ses atouts et ses inconvénients.
Modèle 1 : la chaîne de production
La chaîne de production : des équipes différentes pour chaque étape du cycle commercial
Chargé·es de développement
Chargé·es de comptes
Responsables de comptes
Ce modèle (aussi connu sous le nom de « chasseurs-cueilleurs ») est inspiré des modèles de production industrielle, avec des équipes commerciales spécialisées selon un type de tâche précis, tout au long du cycle de vente.
Sur cette « chaîne de production », on peut distinguer trois grands postes. En amont du cycle, les chargé·es de développement ont la responsabilité de générer et qualifier des leads. Ils passent ensuite la main aux chargé·es de comptes, qui concluent la vente. Après quoi les clients sont confiés à des responsables de comptes, qui veillent à maintenir et développer la relation commerciale dans le temps.
| AVANTAGES | INCONVÉNIENTS |
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Modèle 2 : le tout-en-un
Le tout-en-un : chaque représentant suit ses leads tout au long du cycle commercial
On parle parfois d’organisation en “loups solitaires” : dans ce modèle, l’équipe de vente est formée de généralistes qui gèrent chaque client sur l’ensemble du cycle : prospection, conclusion de la vente et accompagnement post-vente.
Le « tout-en-un » confère aux commerciaux une autonomie importante dans leur gestion de la relation client ; il génère aussi une plus grande pression sur la performance. Dans certaines entreprises, cela peut être un vrai plus, avec une culture hautement compétitive.
Très simple et fondé sur le succès individuel, ce modèle est volontiers adopté par des entreprise de taille modeste, où chaque doit être rentabilisé et où la relation personnelle avec les clients est importante – comme dans les services financiers, par exemple.
| AVANTAGES | INCONVÉNIENTS |
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Modèle 3 : la grappe
La grappe : de petites unités autonomes accompagnent chaque client tout au long du cycle
Le modèle de la grappe réalise une sorte de synthèse des deux premiers. Comme dans le modèle « tout-en-un », une grappe gère ses clients depuis la prospection jusqu’à la mise en œuvre. Mais comme dans le modèle de la chaîne de production, chaque grappe est composée de commerciaux spécialisés – chargé·es de développement, chargé·es de compte et responsables de compte client.
Ce modèle est souvent privilégié dans les grandes entreprises qui cherchent un moyen flexible d’agencer leurs équipes de vente. Selon les besoins, les grappes peuvent être (ré)affectées à certains marchés, territoires ou types de produit. Les grappes sont également pertinentes pour cibler des grands comptes, dans une perspective ABSD (Account-Based Sales Development).
| AVANTAGES | INCONVÉNIENTS |
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Segmentations complémentaires
Quel que soit le modèle retenu, vous pouvez le croiser avec d’autres segmentations :
- par territoires / zone géographique,
- par type de produit (ou de service),
- par secteur d’activité,
- par type / taille de clients.
Ainsi, une force de vente structurée en « chaîne de production » pourra déployer une chaîne spécifique pour chacun des territoires où elle opère. Une autre, structurée en grappes, pourra spécialiser ses équipes par gamme de produits (cf schéma).
Exemple de structure en grappes segmentée par gamme de produits
Produit 1 / Produit 2 / Produit 3
N’oubliez pas : plus votre entreprise va croître, plus une segmentation des équipes sera importante pour conserver un certain niveau de spécialisation, et mieux servir tel ou tel marché, ou tel type de clients.
Comment choisir la bonne structure ?
Le choix d’une structure dépend de multiples facteurs. Pour vous aider à faire le bon choix, vous pouvez commencer par considérer …
- Votre budget : Plus vous avez de moyens, plus vous pourrez viser la spécialisation des équipes de vente (grappes ou chaîne de production). Les plus petites entreprises iront plus volontiers vers un modèle « tout-en-un », en recherchant un résultat maximum pour chaque commercial·e.
- Vos clients : Où se trouvent vos clients ? Quelle est leur taille ? Quels sont leurs besoins ? La réponse à ces questions peut déterminer non seulement votre modèle optimal, mais aussi la ou les segmentations complémentaires dont vous pourriez avoir besoin pour réussir.
- Votre culture : Chaque modèle est lié à une certaine culture professionnelle. Votre entreprise souhaite-t-elle encourager la coopération, ou préférez-vous jouer sur l’émulation et la compétition ?
Ce qui fonctionne pour une entreprise ne marchera pas forcément dans la vôtre. L’essentiel est de trouver la structure la mieux adaptée à votre situation … sans oublier que la croissance de votre activité pourrait vous amener à changer de modèle.
N’oubliez pas non plus que votre force de vente n’est pas seule au monde. Sa structuration dépendra aussi de fonctions support comme les Opérations commerciales ou le Sales enablement. Dans quelle configuration ces fonctions pourront-elles être les plus efficaces ? Et comment pouvez-vous les organiser pour qu’elles servent au mieux les équipes de vente dans tel ou tel modèle ?
Mais voyons d’abord peut-être plus en détail ce que peuvent apporter chacune de ces fonctions …
Qu’est-ce qu’une équipe de Sales Enablement ?
Le Sales enablement vise à accroître l’efficacité des équipes commerciales en leur fournissant les formations, les conseils et les contenus dont elles ont besoin pour réussir.
Le Sales enablement devient de plus en plus indispensable à mesure que les cycles commerciaux deviennent plus complexes, avec des clients de plus en plus informés. Concrètement ? Pendant longtemps, les acheteurs avaient besoin des commerciaux pour les renseigner sur telle ou telle offre produit ; désormais, ils effectuent leurs propres recherches en amont. Dans ce nouvel environnement, les représentant·es doivent pouvoir fournir des infos ou des conseils que l’acheteur ne peut trouver nulle part ailleurs. Un·e commercial·e ne joue plus un rôle d’éducation : iel doit devenir un.e conseiller.ère de confiance.
Les directions commerciales investissent aujourd’hui dans le Sales enablement pour élever le niveau des conversations client, et répondre au mieux aux attentes des acheteurs potentiels.
Que fait une équipe de Sales Enablement ?
Pour maximiser son impact, une équipe de Sales enablement se concentre sur trois grandes missions :
- Formation (initiale et continue)
- Contenus commerciaux et conseils contextuels
- Analytique et business intelligence
La formation dote les commerciaux des informations essentielles pour mener leurs conversations client : que faut-il savoir ? que peut-on dire ? que doit-on montrer ? Cet apprentissage approfondi commence dès le jour de l’embauche – et il doit être continu, avec le soutien de l’équipe sales enablement (et d’une plateforme performante). Cela peut prendre la forme de coaching, de sessions de formation continue, mais aussi de modules de micro-learning intégrés à la plateforme de Sales enablement.
Contenus et conseils sont essentiels pour alimenter les conversations et in fine convaincre les clients… et pourtant, jusque récemment, les entreprises ont peu investi dans le management de ces contenus. Les expert·es du Sales enablement peuvent maximiser l’impact de chaque contenu commercial :
- en s’assurant que les commerciaux peuvent accéder sans perdre de temps aux contenus dont ils ont besoin,
- … et en les accompagnant de conseils contextuels pour encore plus d’efficacité dans la relation commerciale.
Analytique et business intelligence sont aujourd’hui au cœur de l’optimisation de la performance commerciale. C’est l’analyse intelligente des données qui permet de comprendre comment tel contenu est utilisé ou quelles sont les formations les plus utiles, de vérifier l’efficacité d’un scénario de vente… Toutes ces analyses permettent de prendre rapidement les bonnes décisions, pour appuyer un atout ou dépasser une faiblesse. En « faisant parler » ainsi les données des conversations client, les expert·es du Sales enablement contribuent de manière décisive au progrès des forces de vente.
Comment organiser votre équipe de Sales Enablement
À mesure que le Sales enablement se démocratise, une structure idéale commence à se dessiner, autour de cinq postes-clés :
Directeur·rice du Sales Enablement (ou Chief Revenue Officer)
C’est la personne qui représente le Sales enablement au niveau du Comex. Ce rôle peut être endossé par un·e Chief revenue officer, qui chapeaute aussi les ventes et/ou les Opérations commerciales. C’est un rôle crucial, car le succès du Sales enablement repose largement sur le soutien du reste de l’organisation. Le ou la responsable aura donc un rôle important, pour justifier les investissements et lancer au mieux les programmes de Sales enablement.
Viser une personne expérimentée dans le management stratégique, avec un bon sens politique.
Vice-Président·e du Sales Enablement
Le ou la VP s’assure que la stratégie de Sales enablement est bien alignée avec l’ensemble des activités commerciales. Dans une PME, ce poste se confondra avec celui de directeur·rice, et représentera le Sales enablement auprès des autres dirigeants de l’entreprise.
Qualités essentielles : bonne communication et bon sens stratégique.
Responsable Sales Enablement
C’est la personne qui met en œuvre la stratégie de Sales enablement et supervise le travail de l’équipe au quotidien. Iel assurera aussi le lien entre les équipes de vente et le markting, pour s’assurer que les contenus et les scénarios produits avec les chefs de produits sont pertinents et bien utilisés par les commerciaux sur le terrain.
On privilégiera une personne avec une solide expérience dans le management d’équipes commerciales.
Gestionnaire de programme Sales Enablement
Un·e gestionnaire de Sales Enablement soutient les équipes de vente en créant du contenu commercial, en partageant les bonnes pratiques et en développant les formations. Les gestionnaires peuvent être généralistes ; selon la structure de votre force de vente, iels peuvent aussi se spécialiser pour travailler avec telle ou telle équipe (chargé·es de développement, par exemple). Un poste spécifique pour les formations peut aussi être envisagé.
Dans tous les cas, une expérience préalable dans la vente sera requise.
Spécialiste de Sales Enablement
Les spécialistes s’occupent d’une partie précise du programme de de Sales enablement – scénarios de vente, mise à jour quotidienne de la plateforme, création de contenus en lien avec le marketing …
Idéal pour jeunes diplômé·es (ou personnes avec une expérience similaire).
Les bonnes pratiques pour bâtir une force de vente solide
Maintenant que nous avons vu les modèles de structure d’une force commerciale et les éléments incontournables, voyons un peu par quoi commencer pour bâtir votre équipe en pratique …
Pensez structure
Il est impératif de vous pencher sur la question de l’organisation avant d’avoir vendu quoi que ce soit. Dans le cas contraire, même si la précipitation du début donne des résultats, vous risquez d’errer de réorganisation en restructuration – donc de perdre du temps, d’engendrer de la confusion, et d’appauvrir l’expérience client.
Commencez par interroger le produit lui-même et demandez-vous quel modèle est le plus adapté pour le proposer à vos clients. Un exemple : dans des secteurs comme l’immobilier ou la finance où la relation de confiance est importante, vous éviterez un modèle de type « chaîne de production », avec ses changements d’interlocuteur.
Quel que soit le modèle et les segmentations que vous adopterez, cette réflexion initiale vous permettra d’attaquer le marché en étant bien préparé… et prêts à bien servir vos clients.
Pensez simplicité
Tant de segmentations possibles ! Résultat : on a vite fait de couper les cheveux en quatre et de complexifier inutilement la structure. Mettez toujours vos équipes commerciales au centre de la réflexion, et demandez-vous : comment s’organiser pour leur faciliter au mieux le travail ?
Certes, il faut penser à l’avenir – donc à la scalabilité des modèles. Mais cela ne doit pas se faire au détriment du présent. Si vous avez peu de commerciaux et un budget limité, mettre en place dès à présent une chaîne de production ne ferait que contrarier la croissance. N’oubliez pas : moins vous segmentez, plus vous serez flexible, et plus vous pourrez facilement faire évoluer votre organisation.
En pensant toujours à garder les choses simples, vous pourrez peut-être éviter ce phénomène bien connu qui veut que les process se complexifient toujours naturellement avec le temps …
Investissez dans vos collaborateur·rices
Investir dans les compétences est le meilleur moyen de garantir que vos équipes commerciales évolueront avec votre organisation. Avec le temps et la croissance, certain·es seront forcément amené·es à se spécialiser dans un certain rôle, avec des compétences de plus en plus pointues.
Pour garder un coup d’avance, dessinez une cartographie évolutive des compétences, pour anticiper les besoins de demain et les compétences-clés qui restent à développer. Par exemple, dans le cas d’une croissance rapide, vous pouvez monter des sessions de formation mensuelles, centrées sur les nouveaux marchés et les lancements à venir. Une entreprise déjà bien établie, à l’inverse, pourra investir dans la valorisation des acquis de l’expérience et des modules de développement personnel et/ou professionnel.
Quoi qu’il en soit, investir dans les ressources humaines et la formation continue est essentiel pour que vos équipes commerciales conservent toujours les bons réflexes tactiques pour continuer à bien vendre, indépendamment des évolutions de l’organisation.
Investissez dans le Sales enablement
Avec le Sales enablement, vous pourrez maximiser le résultat de tous vos efforts précédents. Avec les bons outils et les bonnes compétences, vos équipes commerciales sauront venir à bout de n’importe quel challenge.
Tout en recrutant votre équipe, assurez-vous de disposer de la bonne plateforme de Sales enablement. Privilégiez un outil qui a fait ses preuves au plus haut niveau, et qui permet un management de contenu efficace, et une vraie profondeur analytique – un outil qui n’inhibe pas vos équipes, mais garantit d’accroître la performance.
Et n’attendez pas ! Plus tôt vous passerez au Sales enablement, plus vite vous pourrez faire croître votre activité.
Pensez culture d’entreprise
La vente est un métier difficile. Entre les demandes clients (parfois frustrantes) et les refus (jamais agréables), vos équipes commerciales travaillent dur pour faire gagner votre entreprise, et parfois sans grande reconnaissance. Voilà pourquoi il est important de créer et de perpétuer une vraie culture de vente – c’est essentiel pour le moral, et la motivation des troupes.
Pour maintenir une vraie émulation sans tomber dans la concurrence féroce, vous pourrez cultiver des valeurs collectives comme l’empathie, l’entraide et l’honnêteté – en prenant garde à ce que vos cadres (notamment dans les équipes de vente) incarnent bien ces valeurs au quotidien.
Même si votre force de vente est géographiquement diffuse, divisée en grappes ou en petites équipes, n’oubliez pas que vos représentant·es – même les “loups solitaires” – ont besoin de se sentir appartenir à une équipe, un collectif.
